Dossier (3/3) : Réussir votre transformation – Favoriser l’adhésion et limiter la résistance au changement

Laetitia PARRENNE

Laetitia PARRENNE

Réussir votre transformation – Favoriser l’adhésion, limiter la résistance au changement, en impliquant les hommes et les femmes 

Pourquoi et comment impliquer les hommes et les femmes dans vos projets de conduite de changement et de transformation ?

L’article précédent sur l’étude d’impacts nous a montré combien un changement qu’il soit organisationnel ou culturel est avant tout un changement humain. L’un des enjeux associé est de favoriser l’adhésion des parties prenantes et de limiter la résistance au changement qui s’invite sans avoir été conviée… 

Par ailleurs, l’ergonomie, discipline qui étudie les interactions entre l’Homme et le milieu du travail, souligne l’écart systématique entre le travail prescrit (ce qui est attendu par l’entreprise, parfois par l’intermédiaire d’un document formalisé) et le travail réel. Cela est d’autant plus marquant dans un contexte de changement : les résultats atteints peuvent être différents de ceux souhaités.

Alors, comment se préparer et anticiper ? Nous allons explorer 3 leviers d’actions complémentaires.

1. Accompagner la ligne managériale

Par leur position stratégique, les managers ont à la fois une vision sur les orientations du projet et le quotidien des équipes. Leur implication lors des phases stratégique et de déploiement peut être judicieuse et cela pour plusieurs raisons :

  • Comprendre et s’approprier les enjeux du nouveau projet.
  • Préparer les équipes à l’arrivée du projet et porter le sens auprès des collaborateurs.
  • « Prendre la température » et identifier les résistances récurrentes.
  • Soutenir les équipes, comprendre leurs problématiques en phase de déploiement du projet, maintenir l’engagement et la cohésion d’équipe.
  • Estimer l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée.
  • Proposer des actions correctives auprès de l’équipe projet.

Véritable pierre angulaire, l’implication des managers dans une démarche de changement est corrélée à la réussite d’un projet (pour avoir été témoin à plusieurs reprises de la plus ou moins implication des managers dans les projets). Un accompagnement à part est donc à prévoir pour cette population (groupe de travail dédié, formation spécifique, coaching individuel ou d’équipe). La question cruciale concerne le degré d’implication des managers dans le projet, qui conservent leurs activités du quotidien, auquel s’ajoute un accompagnement opérationnel à mener : quelle part cela représente ? La question trouvera sa réponse dans l’orientation stratégique du projet.

2. Impliquer les différentes parties prenantes

Kurt Lewin, psychologue américain, a dans le cadre dans une célèbre recherche-action (favoriser la consommation d’abats par des citoyens en période de guerre), conduit des réunions selon différentes conditions expérimentales. Il s’est avéré que l’implication des personnes au détriment de l’utilisation d’arguments persuasifs pour convaincre du bien fait du changement permet, par le passage à l’action, de faciliter significativement le changement des comportements. Robert Vincent Joule, écrivain et professeur des Universités souligne que la prise de décision par les personnes impliquées est la clé de l’expérience.

Dans le monde des organisations, cela signifie que dans le cadre du déploiement d’un projet, une importance doit être accordée à l’implication des parties prenantes. Convaincre du bien fait d’un changement n’étant pas suffisant. Le fait que les personnes soient en possibilité de prendre une décision permet une plus grande appropriation du sujet et un changement de posture. Je préconise bien sûr la plus grande bienveillance autour de ces pratiques et cela afin d’éviter des actes manipulatoires contre productifs.

Les ateliers ou groupes de travail réalisés en amont du déploiement permettent aux collaborateurs de travailler sur le changement des usages et pratiques du quotidien. Cela peut concerner la mise en place d’ateliers concernant le changement des processus de travail ou encore des ateliers d’échanges sur les changements de postures attendues. Il s’agit à la fois d’accompagner et d’identifier les résistances et freins potentiels. Une autre possibilité est de nommer des « ambassadeurs » du changement volontaires, sorte de référent pour une équipe ou un service, afin de faciliter les remontées du terrain ainsi que les échanges entre le niveau opérationnel, l’équipe projet et le niveau stratégique.

3. S’accorder quelques marges de manœuvre

Partant du constat qu’un écart existe entre la situation actuelle et la situation souhaitée, une proposition consisterait à s’accorder une « souplesse ». Il peut s’agir d’ajuster une phase d’un nouveau processus qui s’appliquerait difficilement en situation réelle. Ou encore, de prévoir temporairement une réunion hebdomadaire supplémentaire lors du déploiement du projet car un besoin d’échanger davantage entre collaborateurs émerge suite aux retours des clients, qui indiquent un faible taux de satisfaction.

Lorsqu’une équipe projet ne s’accorde pas de marges de manœuvre pour atteindre un objectif ambitieux, elle s’obstine parfois à suivre une mauvaise direction ou faire de longs détours « pour garder le cap ». Il s’agit ici d’un retour d’expériences. Cela peut amener de l’incompréhension pour les collaborateurs qui remontent des dysfonctionnements et aussi à l’éloignement des objectifs visés. La question de l’équilibre est ici fondamentale : quelles marges de manœuvre sont réalistes au regard des objectifs ? 

Toujours concernant les marges de manœuvre, Deci et Ryan, auteurs de la théorie de l’autodétermination, évoquent 3 besoins fondamentaux de l’Homme : l’autonomie, l’affiliation et la compétence. Concernant l’autonomie, Olivia Piazza, coach, facilitateur et codirecteur de plusieurs DU à l’Université de Cergy Pontoise écrit :

« L’autonomie se développe en laissant aux personnes le choix de leurs propres actes, en favorisant une compréhension fine du sens des demandes qui leur sont faites, permettant de trouver une correspondance avec leurs propres buts et valeurs. Chacun endosse et autorégule ses propres actes, s’en sent maitre et responsable ».

Accorder de l’autonomie, c’est aussi responsabiliser les acteurs. Le travail d’appropriation permis par une démarche participative et favorisant l’expressions des idées, perspectives, propositions et donc des talent individuels et collectifs va dans le sens d’une adhésion plus forte au projet. 

Pour conclure

A travers cet article, nous avons passé en revue plusieurs bonnes pratiques concernant l’implication des collaborateurs dans un projet, dans la perspective de favoriser l’adhésion au changement et limiter la résistance au changement. J’espère qu’il vous permettra de revisiter votre stratégie de conduite du changement. 

Si je devais résumer la démarche proposée, je dirais qu’il s’agit d’impliquer les hommes et les femmes, de favoriser une approche collaborative, en commençant par les managers, véritables pivots car un projet ambitieux nécessite avant tout une transformation managériale. C’est là, la véritable de clé de réussite. Qu’en pensez-vous ?

Pour aller plus loin : 

    • Pierre Rabardel dans Ergonomie : concepts et méthodes – 2001 – Octares éditions
    • Robert Vincent Joule, dans Psychologie Sociale(Alain Trognon et Marcel Bromberg) – 2009 – Éditions PUF
    • Edward L. Deci et Richard Flaste dans Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? – 2018 – InterEditions
    • Olivier Piazza dans Intelligence Collective – 2018 – InterEditions

Laetitia Parrenne – Fondatrice Humano Modo
Partenaire de vos transformations : organisationnelle, individuelle et humaine
Executive Coaching I Conseil I Formation
E-mail : laetitia.parrenne@humano-modo.com
Site : www.humano-modo.com

 

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2 réponses sur “Dossier (3/3) : Réussir votre transformation – Favoriser l’adhésion et limiter la résistance au changement”

    1. Bonjour Isabelle,

      Je vous remercie pour votre commentaire et le lien vers un article fort intéressant. Je partage la réflexion.

      Laetitia Parrenne

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